La pression est forte pour que les responsables des ressources humaines améliorent les performances des employés, mais c’est une tâche ardue pour les équipes chargées d’une multitude d’autres priorités concurrentes : coupes budgétaires, baisse de l’engagement et stratégies complexes de rémunération globale, pour n’en citer que quelques-unes.
Lors du webinaire de Lattice, Créer une culture de la haute performance : stratégies de réussite RH pour 2023, les participants attendaient des conseils concrets sur la manière de mettre en œuvre des stratégies qui stimulent réellement la performance. David Perring, directeur de recherche au sein du groupe Fosway, leur a présenté les mesures pratiques que les RH peuvent prendre pour lancer une organisation hautement performante.
Bien que les présentateurs n’aient pas eu le temps de répondre à toutes les questions des participants pendant le webinaire, celles-ci étaient si précieuses que David Perring a fait part de ses réflexions par écrit après la session. Ses réponses ont été éditées selon des critères de style et de clarté.
Q : Comment encourager les performances élevées en différenciant les rémunérations (par exemple les primes) et en instaurant une plus grande rigueur dans les évaluations des performances ?
R : L’équité, l’inclusion et la reconnaissance des performances sont au cœur de la mise en place d’une organisation performante. Pour beaucoup, cela signifie qu’il faut penser aux primes et créer une évaluation de fin d’année pour différencier les performances excellentes.
D’après nos recherches, il s’agit d’un domaine où les défis sont nombreux. Les évaluations annuelles liées à l’attribution de primes ne sont pas toujours positives pour ce qui est de motiver des performances élevées. Des personnes qui ont travaillé très dur peuvent ne pas obtenir la note qu’elles attendent, et l’évaluation comparative des personnes les plus performantes dans les différentes unités opérationnelles n’est pas toujours incitative (pour la grande majorité d’entre elles qui n’obtiendront pas les récompenses les plus élevées). Presque toutes les organisations ont du mal à y parvenir.
Les principaux enseignements tirés sont les suivants :
- Le processus d’attribution des primes doit refléter la culture de la performance qui est propre à l’identité que vous souhaitez pour votre organisation.
- Il est essentiel de former les directeurs et les individus pour qu’ils prennent leurs responsabilités concernant la motivation et la performance. L’incapacité d’un directeur à aligner, motiver, reconnaître et récompenser efficacement les performances est l’une des raisons d’échec les plus fréquentes de la gestion des performances.
- Le lien entre les performances de l’entreprise et la contribution individuelle au résultat net doit être transparent ; les notations des performances doivent être étayées par des données objectives.
- De nombreuses organisations innovantes optent également pour une prime ponctuelle afin de récompenser plus facilement les personnes lorsqu’elles accomplissent un travail exceptionnel. Cela favorise une plus grande reconnaissance. Se disputer pour savoir qui reçoit 2 ou 3 % de plus ou non en raison [de son évaluation des performances] demande souvent plus d’efforts et est moins gratifiant qu’une récompense en espèces ou un cadeau à l’instant même.
Q : Comment pouvons-nous aider les directeurs à trouver un équilibre entre leur besoin de mener à bien des projets et de trouver le temps nécessaire à leur travail de direction ?
Et comment aider les directeurs intermédiaires à comprendre l’impact des programmes axés sur les personnes lorsqu’ils ne les voient pas comme une priorité ?
R : Certaines organisations font de la croissance et du développement des employés un critère de qualification pour les primes des directeurs. L’idée est que si notre personnel n’évolue pas, nous n’aurons pas de performances élevées par la suite.
Les directeurs sont chargés de produire des résultats aujourd’hui et de préparer les résultats des années à venir. Cela signifie que les directeurs doivent démontrer comment leur équipe s’est développée pour pouvoir prétendre à leurs propres primes. Cette méthode est un moyen d’aider les directeurs à se concentrer sur la valeur à long terme, plutôt que sur les chiffres du trimestre en cours.
Certaines équipes RH tirent parti de l’écoute des employés pour analyser l’efficacité des directeurs, les coûts liés au départ des employés et les performances de l’entreprise. Cela permet d’attirer l’attention des directeurs sur l’importance d’une culture centrée sur les personnes. L’analyse de l’engagement des employés et de la rétention des talents permet de montrer aux directeurs comment leur gestion s’inscrit dans les objectifs de l’organisation, à savoir être un employeur de choix.
Q : Quel rôle jouent les entretiens de départ et de maintien dans l’entreprise dans le développement d’une culture de la haute performance ?
R : Les entretiens de départ et de maintien dans l’entreprise sont très importants, car ils permettent d’identifier les comportements toxiques, le leadership inspirant et l’efficacité des stratégies de développement des talents.
Une bonne écoute des employés dans ces moments de vérité est essentielle pour savoir si votre organisation est un lieu où l’on souhaite travailler et ce qui doit changer pour en faire un lieu de travail agréable.
C’est particulièrement vrai pour les employés les plus performants. Comprendre pourquoi ils partent est le seul moyen de prendre les bonnes mesures pour empêcher que d’autres employés très performants ne partent par la suite.
Q : Certains aspects de la haute performance sont-ils plus importants lorsque l’on travaille avec des équipes distantes et réparties dans le monde entier ?
R : Oui. Un sens aigu de la finalité, des objectifs clairs, de bonnes relations humaines, de la confiance et du soutien, en particulier.
L’adoption d’une approche de gestion de type « rigide, flexible, rigide » peut être utile :
- rigide sur les attentes
- flexible sur la façon dont le travail est effectué et sur le lieu où il est fait
- rigide sur le suivi et les comportements de soutien
Cette approche permet de créer ce mélange de finalité, d’autonomie et de maîtrise qui favorise des performances élevées.
Q : Quel est le meilleur moment pour mettre l’accent sur la sécurité psychologique dans le cadre de notre stratégie de culture de la haute performance ?
R : Dès le départ. La confiance, l’échec rapide et les ajustements sont au cœur des organisations rapides, agiles et performantes. Sans sécurité autour d’eux, les gens jouent dans leur zone de confort ; pour évoluer et essayer de nouvelles choses, il faut prendre des risques.
L’ambition exige que les gens aillent au-delà des attentes normales. Il est donc essentiel de soutenir les personnes et de les motiver à apprendre rapidement et à s’adapter. Une grande partie de la haute performance est une question d’encadrement. La confiance et la sécurité psychologique sont donc au cœur de cette relation.
Si je n’ai pas confiance, je me retiens. Ce n’est pas la base d’une performance élevée, et ça ne permet pas de construire la résilience nécessaire pour continuer.
Q : Comment la santé mentale et le bien-être s’intègrent-ils dans la feuille de route d’une culture de la haute performance ?
R : Il n’y a pas de haute performance sans bien-être et santé. Nous ne pouvons donner le meilleur de nous-mêmes que lorsque nous sommes en bonne santé, mentalement comme physiquement. Et souvent, le mental et le physique sont liés.
Dormir suffisamment, par exemple, contribue grandement au bien-être... Et la fatigue est souvent à l’origine d’erreurs, de mauvais choix et d’un service médiocre. Si nous voulons que nos collaborateurs fassent un effort supplémentaire, ils doivent avoir de l’énergie en réserve.
Q : Comment convaincre les dirigeants de croire aux programmes stratégiques axés sur les personnes et d’investir dans les outils et les stratégies nécessaires à la création d’une culture de la haute performance ?
R : Concentrez-vous sur les objectifs ambitieux de votre équipe de direction, démontrez en quoi sa culture actuelle constitue un obstacle à de meilleures performances, en particulier en ce qui concerne la capacité de l’organisation à être un employeur de choix (Glassdoor ou d’autres sites d’évaluation peuvent s’avérer intéressants à cet égard).
Vous pouvez également fournir des exemples montrant comment d’autres organisations modifient leurs pratiques en matière de ressources humaines pour obtenir des résultats exceptionnels, tant sur votre marché qu’en dehors.
