L’engagement et la performance des employés vont de pair, comme le beurre de cacahuètes et la confiture. Toutefois, comme pour le sandwich parfait, la ligne est fine entre une bouchée bien équilibrée et un mélange de saveurs raté.
Si vous n’interrogez pas vos employés sur l’efficacité de vos stratégies de gestion des performances, vous risquez de passer à côté de problèmes flagrants et d’occasions de stimuler l’engagement au travail.
L’astuce consiste à considérer les mesures de performance et d’engagement en tandem, et non pas comme des stratégies distinctes. Les équipes RH doivent donc mesurer les paramètres des deux facteurs et les utiliser pour alimenter les stratégies conçues en vue d’améliorer les performances. Voici comment y parvenir.
La relation entre l’engagement des employés et la performance
La performance n’est pas un phénomène indépendant : elle est influencée par une multitude d’autres facteurs, tant sur le lieu de travail qu’à l’extérieur. Si les directeurs des ressources humaines et les gestionnaires ne peuvent pas contrôler les facteurs externes, ils ont en revanche le pouvoir d’influer sur l’engagement. Lorsque les employés sont engagés, ils sont plus motivés et plus productifs, ce qui se traduit par des performances accrues.
« Des décennies de recherche ont établi que l’engagement favorise à la fois les résultats commerciaux et les résultats en matière de talents », note Kamela Lupino, directrice de la culture et de l’engagement chez Kincentric. « L’engagement est important parce qu’il est un indicateur de l’existence d’une culture saine, alignée sur la stratégie de l’entreprise, ainsi que d’une expérience cohérente pour les employés », ajoute-t-elle
L’engagement n’a pas seulement un impact sur les performances. Il est également lié à l’amélioration des résultats pour les clients et à l’augmentation des bénéfices. Les employés engagés sont également moins susceptibles de partir, ce qui a également un impact sur votre résultat net. C’est un point particulièrement important dans une économie tendue.
Cependant, la recherche de performances élevées ne doit pas se faire au détriment du bien-être des employés. « Il n’est pas difficile d’atteindre le niveau de performance attendu sans épuiser l’équipe », explique Kamela Lupino. Selon elle, voici ce que les dirigeants doivent parvenir à faire pour cela :
- Élaborer une stratégie commerciale claire et convaincante qui serve de boussole à l’organisation.
- Aligner la culture sur cette stratégie, y compris les systèmes organisationnels, les processus, les outils et les attentes en matière de comportement.
- Créer une expérience cohérente pour les employés.
- Prendre la responsabilité de tout ce qui précède, tout en attendant des directeurs qu’ils le renforcent par des actions alignées sur les priorités de la direction.
Traditionnellement, l’engagement et la performance sont gérés et mesurés séparément. Mais en les combinant, les responsables des ressources humaines peuvent avoir une vision plus précise du ressenti des employés et identifier les facteurs environnementaux qui créent des obstacles à la performance.
Les éléments clés de l’engagement des salariés
La journée de travail d’un salarié ne comprend pas uniquement les tâches ou les projets en cours. Une vision globale de l’environnement de travail de votre entreprise peut contribuer à identifier les leviers les plus faciles à actionner pour améliorer l’engagement, ainsi que ceux qui nécessiteront plus d’intention et d’efforts.
Besoins fondamentaux
Pour rester engagés et donner le meilleur d’eux-mêmes, les salariés ont d’abord besoin que leurs besoins fondamentaux soient satisfaits. La hiérarchie des besoins de Maslow offre un cadre utile qui montre la façon dont l’engagement des salariés repose sur la satisfaction de certains besoins fondamentaux. Ce n’est que lorsque ces besoins sont satisfaits que les salariés peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes. Ont-ils le temps de manger, de dormir et de faire des pauses ? Poser les bonnes questions dans le cadre d’un sondage d’engagement peut aider à déterminer les besoins qui sont satisfaits et les domaines qui pourraient nécessiter des améliorations.
Culture d’entreprise
La culture d’entreprise est constituée des valeurs et des comportements qui créent les fondements d’une organisation, et elle peut avoir un impact considérable sur l’engagement. Les salariés veulent savoir que leur travail est important. Un sondage Gallup de 2023 sur l’engagement au travail a révélé que, pour 40 % des salariés américains, la mission ou l’objectif de leur entreprise leur donne l’impression que leur travail est important. Une culture d’entreprise claire peut aider à montrer l’impact de la performance des employés et ainsi les garder engagés.
Sécurité psychologique
La sécurité psychologique est un besoin fondamental sur le lieu de travail et signifie que les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs opinions, sans crainte de sanction ou de représailles. Cultiver un fort sentiment de sécurité psychologique permet non seulement de protéger la santé mentale de vos employés, mais aussi d’améliorer la collaboration et la productivité, de stimuler l’apprentissage et le développement, et de favoriser un sentiment d’inclusion et d’appartenance.
Auto-efficacité
La confiance que chaque employé a en ses propres capacités à accomplir des tâches sur le lieu de travail a un effet important sur ses performances. Une étude réalisée en 2019 sur l’auto-efficacité a montré qu’elle est également intrinsèquement liée à l’engagement, ce qui en fait une étape clé dans la relation entre l’engagement et la performance. Une culture d’entreprise qui permet aux employés de croire en leurs propres capacités et qui leur donne les outils et les ressources dont ils ont besoin pour réussir est un moyen efficace d’améliorer les performances.
Participation des directeurs
Les directeurs ont un impact direct sur leurs employés. Une étude menée par Gallup en 2021 montre qu’ils influencent l’engagement et la performance plus que tout autre facteur. Mais la plupart des grands directeurs ne naissent pas ainsi, ils sont formés pour le devenir. Pour stimuler l’engagement, les entreprises doivent s’appuyer sur les points forts de leurs directeurs et les aider à comprendre comment créer une culture de la confiance au sein de leurs équipes. Cela peut passer par des tactiques visant à donner la priorité à la reconnaissance des employés, à communiquer avec compassion et à aider leurs équipes à se sentir valorisées.
Confiance
Les directeurs doivent certes stimuler les performances, mais ils doivent aussi cultiver la confiance et le respect au sein de leurs équipes. Les employés des entreprises ayant une solide culture de la confiance indiquent être moins stressés de 74 %, 106 % plus énergiques, 50 % plus productifs et 76 % plus engagés. Le risque d’un épuisement professionnel pour ces employés est également réduit de 40 %. Il peut cependant être difficile de savoir comment accroître la confiance. La création d’un environnement de travail où les dirigeants montrent leur vulnérabilité, encouragent le développement et cultivent intentionnellement les relations avec leur équipe est un excellent point de départ pour une culture de la confiance et de l’autonomie.
Mesurer l’engagement des salariés... puis le façonner
Lorsqu’on cherche à mesurer et à façonner l’engagement, il est essentiel de poser les bonnes questions. « L’engagement est généralement mesuré au moyen d’un index de questions sur la fierté, la satisfaction, la défense, l’engagement et d’autres concepts psychologiques similaires », explique Gena Cox, fondatrice de Feels Human LLC. Mais les directeurs ne peuvent souvent pas agir seuls sur ces facteurs.
La fondatrice suggère plutôt d’inverser le récit pour se concentrer sur des thèmes connus afin d’influer sur l’engagement, comme ceux que nous avons explorés plus haut.
« Les directeurs devraient s’efforcer d’améliorer l’environnement dans lequel les employés travaillent », ajoute la fondatrice, « afin que [les employés] aient un sentiment de sécurité psychologique lorsqu’ils travaillent et qu’ils pensent que leur directeur est leur principal défenseur, leur assurant d’être traités équitablement en ce qui concerne les outils nécessaires pour effectuer le travail et évoluer, et que les opportunités qui favorisent la progression d’une carrière s’ouvrent également à eux. »
Lorsque le ressenti des employés à l’égard des éléments clés de l’engagement est élevé, les performances suivent généralement. Une fois les niveaux d’engagement de base établis, il est possible de commencer à travailler sur des stratégies visant à les améliorer.
Les derniers résultats du sondage mondial de 2023 sur l’engagement de Gallup indiquent que seuls 33 % des employés aux États-Unis se sentent engagés, ce qui représente une baisse de 36 % par rapport aux niveaux d’engagement des employés observés en 2020. L’étude révèle également que 16 % des employés se sentent activement désengagés, ce qui laisse 51 % d’entre eux dans la catégorie « non engagés ». Imaginez ce que l’augmentation de l’engagement de ces deux catégories pourrait signifier pour la performance des employés de votre entreprise.
Pour connaître le ressenti de ces employés, insérez des possibilités de commentaires dans vos sondages.
« Au fil des ans, les organisations se sont trop appuyées sur les données quantitatives des sondages et n’ont pas suffisamment tiré parti des données qualitatives », déplore Gena Cox. « Sur ce marché des talents très dynamique, les leçons se trouvent dans les histoires que les employés racontent dans les commentaires. Les organisations devraient accorder plus d’attention à ces histoires. »
Lire chaque commentaire peut sembler une tâche ardue, surtout pour les petites équipes de ressources humaines. Mais l’outil intelligent d’analyse du ressenti de Lattice montre et étudie les commentaires ouverts afin de vous donner accès à des informations que les scores ne peuvent pas fournir.
Quels types de sondages d’engagement des salariés devriez-vous utiliser ?
Les sondages d’engagement ont évolué depuis la « boîte à idées » anonyme du couloir. Il est préférable d’intégrer les conversations sur l’engagement dans la culture quotidienne de votre entreprise.
Pour ce faire, il convient d’utiliser une combinaison de sondages d’engagement détaillés et de sondages sur le baromètre social plus courts.
Tirez parti des sondages d’engagement pour obtenir un feedback approfondi.
Les sondages d’engagement plus longs, généralement composés de 20 questions ou plus, fournissent un feedback précieux et approfondi et peuvent être adaptés pour recueillir des données sur un sujet spécifique ou sur l’engagement en général.
« Ce sondage permettra d’identifier les lacunes et de créer une feuille de route pour les célébrations et les opportunités de votre organisation », affirme Fallon Carpenter, responsable du personnel et de la culture chez Sentinel Benefits & Financial Group. « La feuille de route doit ensuite être alignée sur les stratégies définies pour l’année. »
Il est conseillé de réaliser ces sondages plus longs au moins deux fois par an, mais de préférence tous les trimestres. L’utilisation de modèles peut contribuer à accélérer le processus et à garantir la cohérence.
Exploitez les sondages sur le baromètre social et les boucles de feedback pour suivre l’engagement en temps réel.
Pour recueillir des données sur l’engagement en temps réel, les sondages sur le baromètre social constituent un outil complémentaire essentiel à vos sondages d’engagement plus longs. « C’est un bon moyen d’obtenir un aperçu de ce qui se passe tout au long de l’année », assure la responsable.
Les sondages sur le baromètre social peuvent être utilisés pour suivre en continu l’engagement entre deux sondages plus longs et sont généralement envoyés toutes les semaines ou toutes les deux semaines. Ils ne doivent comporter que quelques questions autour d’un thème clé, mais il peut également être utile d’inclure une boîte de commentaires ou d’utiliser des questions ouvertes pour obtenir un feedback supplémentaire de la part des employés.
Les conversations sur l’engagement peuvent également être intégrées dans les évaluations des performances et les entretiens individuels. Les entretiens de fin d’emploi peuvent également constituer une source d’information précieuse, en particulier si la rétention des employés est un problème.
14 questions à inclure dans un sondage d’engagement des salariés pour stimuler les performances
Pour faire le lien entre l’engagement et les performances, nous avons élaboré 14 questions à inclure dans un sondage d’engagement des salariés. Utilisez-les pour identifier les sources de faible engagement et repérer les risques de perte des meilleurs éléments pour cause d’épuisement professionnel. Les réponses des employés doivent être évaluées sur une échelle de Likert, avec cinq options de réponse : pas du tout d’accord, pas d’accord, neutre, d’accord et tout à fait d’accord. En séparant les questions en thèmes clés, il est plus facile d’évaluer si l’engagement est affecté par un domaine spécifique.
Sécurité psychologique
- Je me sens à l’aise pour demander de l’aide aux autres membres de mon équipe.
- Je me sens à l’aise pour faire part aux membres de mon équipe d’un feedback constructif ou stimulant.
Alignement
- Je comprends clairement mes responsabilités et mes attentes au travail.
- Je comprends comment mon travail contribue aux objectifs de l’entreprise.
- Je suis capable d’établir des priorités dans mon travail en fonction de mes objectifs.
Rôle
- Je suis suffisamment autonome pour bien faire mon travail.
- Je dispose des outils et des ressources nécessaires pour faire mon travail.
- Je sais à qui m’adresser lorsque j’ai besoin d’aide ou de ressources.
Direction générale
- Je fais confiance aux décisions de la direction générale de cette entreprise.
Gestion
- Mon directeur communique des objectifs clairs pour notre équipe.
- Mon directeur me donne régulièrement un feedback exploitable.
- Mon directeur partage régulièrement des informations pertinentes provenant de son directeur et de la direction générale.
Équipe
- Mon équipe communique efficacement.
- Mon équipe est composée des bonnes personnes pour accomplir le travail que nous avons à faire.
Votre sondage auprès des salariés est terminé : quelle est la prochaine étape ?
Recueillir et analyser les résultats d’un questionnaire destiné aux employés est une chose, mais la magie opère lorsque vous assurez le suivi de votre équipe et que vous transformez son feedback en actions. Malheureusement, dans de nombreuses entreprises, cette étape cruciale ne reçoit pas l’attention qu’elle mérite.
« L’action post-sondage reste une faiblesse constante dans la manière dont les organisations utilisent les données de sondage », affirme Gena Cox. Dans ce cas, elle estime qu’il vaut mieux ne pas effectuer de sondage du tout plutôt que d’effectuer un sondage et de ne pas prendre de mesures en fonction des résultats.
La fondatrice explique comment elle y parvient : « Je partage rapidement les résultats avec les employés en suivant ma formule "Merci - Les résultats sont bons - Besoin d’amélioration - Comment nous allons nous améliorer" ».
À titre d’exemple, Gena Cox propose un message du genre : « Merci d’avoir répondu à ce sondage. Grâce à votre contribution, nous savons maintenant que nous avons de bons résultats pour A et B, mais que nous pouvons faire mieux pour C et D. Nous allons donc discuter avec vous de la manière d’améliorer C et D à partir de la semaine prochaine ».
Si votre sondage révèle un faible taux d’engagement, c’est également une chose à prendre au sérieux. « Les dirigeants doivent identifier les principaux problèmes susceptibles d’être à l’origine d’un faible engagement », estime Fallon Carpenter. « S’agit-il de la confiance dans les dirigeants, de mauvais directeurs ou de l’absence d’opportunités de croissance ? » Une fois les problèmes identifiés, la responsable recommande de créer des opportunités pour améliorer ces domaines et de communiquer ce qui sera fait pour les améliorer.
Si vous disposez de la bonne technologie RH, il est également possible de segmenter les données en fonction des performances des employés, ce qui permet d’obtenir des informations encore plus approfondies sur les facteurs de performance et les domaines qui nécessitent une action.
