Certaines personnes sont nées pour être des gestionnaires, d’autres le deviennent sans l’avoir cherché. Quel que soit le chemin que vous empruntez pour programmer les réunions 1:1 hebdomadaires, l’une des premières étapes consiste à décider du type de gestionnaire que vous souhaitez être à votre nouveau poste.
« En tant que nouveau gestionnaire, vous essayez de ne pas plaire à tout le monde. Mais vous essayez également de ne pas être intransigeant », a déclaré Priyanka Tilve, Lead Producer chez City Cast DC. « Je tâche de rendre tous mes collaborateurs directs heureux, mais aussi mes superviseurs. J’ai parfois l’impression de mettre mes propres besoins de côté au profit des besoins des autres. »
Il peut se révéler difficile, peu intuitif et déconcertant de trouver cet équilibre. Bien que la maîtrise des compétences managériales prenne généralement du temps, elles n’apparaissent pas non plus par magie : même les grands gestionnaires ont besoin de soutien et de structure pour réussir.
Principaux enseignements :
- La gestion du personnel est une approche holistique qui consiste à accompagner le travail, la croissance et le bien-être des employés.
- Les fonctions d’encadrement imposent de trouver un équilibre entre le soutien apporté aux autres et la contribution à son propre travail.
- Les gestionnaires doivent utiliser le feedback de leurs collaborateurs directs pour apprendre à s’améliorer en tant que leader.
- L’inspiration peut venir de n’importe où : cours, mentors et homologues peuvent aider les gestionnaires à progresser.
Qu’est-ce que la gestion du personnel ?
La gestion du personnel est le processus de développement, d’organisation, de résolution des problèmes et de croissance des employés de l’entreprise. Les postes de direction ne consistent pas seulement à soutenir le travail de toute une équipe, mais aussi son bien-être, son engagement et son évolution.
« Il ne s’agit pas seulement de répertorier des tâches et de les déléguer », a ajouté Priyanka Tilve, « mais aussi d’exercer un contrôle permanent et de veiller à ce que chacun se sente écouté, compris, pris en charge et doté des ressources nécessaires pour réussir, tout en essayant d’inscrire cette réussite dans les mesures de l’entreprise. »
Cette tâche se révèle plutôt ardue, surtout pour les personnes supervisant plusieurs collaborateurs directs. Mener des réunions 1:1 et des réunions d’équipe hebdomadaires tout en examinant les rapports d’avancement hebdomadaires pour chaque membre de l’équipe représente un travail considérable. Et lorsque vous participez également au travail de votre équipe, il peut être encore plus difficile de concilier vos propres besoins (comme le temps de concentration, l’organisation et l’épanouissement professionnel) et ceux de votre équipe.
Voici sept conseils destinés aux nouveaux gestionnaires pour trouver du soutien, développer un état d’esprit sain et diriger avec empathie.
1. Prenez le temps de découvrir ce qui rend vos employés uniques.
Chacun confère des caractéristiques uniques à l’équipe : la façon dont on accepte les critiques, si on est plutôt du matin, si on est productif tout en étant multitâches. Prenez le temps d’apprendre à les connaître individuellement : cela peut vous aider à les humaniser et à mieux comprendre leur façon de travailler.
« Je distribue une fiche pour faire connaissance qui nous permet de définir le style de communication de chacun, nos motivations et nos sources d’inspiration », explique Kelly Moon, responsable de contenu chez SendBird. « J’adapte mon style d’encadrement à chaque personne, car chacun est différent. »
En apprenant à connaître les besoins de vos employés, vous identifiez le contexte de leurs comportements, de leurs tendances et des obstacles qu’ils rencontrent au travail. Cette nuance peut vous aider à communiquer plus efficacement les attentes en matière de performance et à résoudre les conflits, même lorsque vous travaillez avec des équipes à distance.
« Dès le départ, il faut communiquer pour que les gens sachent à quoi s’attendre », a ajouté Kelly Moon, qui a également encouragé des mesures pour permettre aux membres de l’équipe de mieux se connaître les uns les autres. « Offrir l’opportunité à l’équipe de passer du temps ensemble, nourrir une confiance mutuelle et construire un lien fort au sein de l’équipe permet à chacun de se sentir connecté à la mission et de faire preuve de résilience face au changement ou à l’incertitude. »
2. Utilisez les réunions 1:1 pour la résolution de problèmes stratégiques et la croissance.
Il peut être tentant de mettre votre planning de réunions 1:1 à profit pour contrôler les projets en cours. Pourtant, le temps passé en tête-à-tête peut être mieux utilisé en alimentant des conversations de haut niveau.
« Les entretiens individuels nous offrent la liberté d’étudier une image d’ensemble, comme notre processus de production par exemple, ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, ou la manière dont nous devrions le repenser », a déclaré Priyanka Tilve. « Si nous ne traitons pas ces petites choses au jour le jour, l’entretien hebdomadaire resterait enlisé dans ces questions. »
Tant que vous disposez d’autres méthodes pour communiquer sur le statut des projets (telles que les Rapports d’avancement hebdomadaires Lattice et Slack, ou d’autres outils de gestion de projet comme Jira, Asana ou Trello), utilisez plus judicieusement le temps passé ensemble, surtout si vous avez plusieurs collaborateurs directs.
« Lors de ces entretiens individuels, nous identifions les problèmes que les personnes ressentent (surtout ceux en lien avec l’épuisement professionnel) puis nous trouvons des solutions pour y remédier ou empêcher que cela ne devienne un véritable problème », a ajouté Priyanka Tilve. « Voir ces solutions porter leurs fruits se révèle très gratifiant. »
Veillez à passer du temps à réfléchir ensemble à des schémas plus larges qui apparaissent dans votre flux de travail, ainsi que sur les objectifs professionnels des membres de l’équipe. « Quelles ont été les réussites, qu’est-ce qui a fonctionné ou non, comment puis-je apporter mon soutien ? », a expliqué Kelly Moon. « Vous créez ainsi un espace sûr dans lequel vos collaborateurs peuvent s’ouvrir en toute franchise et nous pouvons résoudre les problèmes ensemble. »
Notre modèle de réunions 1:1 peut vous aider à structurer vos conversations hebdomadaires.
3. Faites du feedback continu la norme.
Le feedback est certes un cadeau, mais qui n’émane pas uniquement de celui qui le donne. Il incombe au gestionnaire de créer un environnement sûr et cohérent pour que les employés se sentent à l’aise et aient la possibilité de faire part de leur feedback.
« Il est très difficile de proposer un feedback franc et direct : plus j’ai d’espace pour le faire, mieux c’est », a déclaré Trevor Sutley, directeur des ventes aux entreprises chez Jebbit. « Plus vous appliquez ce type de système de feedback ouvert, plus vos collaborateurs seront à l’aise. »
Il demande délibérément un feedback lors de chaque entretien individuel hebdomadaire. Cette idée lui vient de sa petite amie qui a été recruteuse pendant six ans. « Ces entretiens sont censés être des conversations ouvertes qui vont dans les deux sens », a-t-il expliqué. « S’ils n’en parlent pas dans le rapport d’avancement Lattice, je leur pose toujours la question oralement. »
N’ayez pas peur d’un feedback franc : une communication ouverte est bien plus bénéfique à un environnement de travail sain que le refoulement des sentiments (cela peut également développer les compétences de feedback entre membres de l’équipe). Selon Kelly Moon, la clé pour obtenir un feedback utile et tangible de la part d’une nouvelle équipe est de poser de bonnes questions.
« Si vous posez la question "Pensez-vous que je suis un bon gestionnaire ?", ne vous attendez pas à une réponse sensée, car cette question est trop ouverte », a précisé Kelly Moon. « Demandez plutôt un feedback sur des aspects plus spécifiques de votre style de leadership, comme la façon dont vous communiquez avec les autres ou partagez les rapports d’avancement, facilitez les conversations ou les réunions, si vous offrez l’opportunité à tout un chacun de se sentir stimulé et passionné. »
4. Formulez des critiques avec attention et empathie.
Partager un feedback critique peut être éprouvant pour les nerfs, mais attendre une évaluation formelle des performances risque de prendre les employés au dépourvu. Dans un sondage, 44 % des gestionnaires ont déclaré que donner un feedback négatif était stressant, mais 40 % de ce même groupe ne proposaient jamais de renforcement positif.
Les employés ont besoin d’un équilibre entre critiques et félicitations pour s’épanouir. Si vous vous contentez de féliciter le bon travail, les employés risquent de ne pas prendre votre feedback au sérieux. À l’inverse, si vous ne partagez que des critiques, vos employés seront à cran et démoralisés.
Cela ne signifie pas qu’il faille mentir à vos employés sur leurs performances ou qu’il faille renoncer aux commentaires constructifs. Il s’agit plutôt de savoir quand, où et comment faire des compliments.
« Donnez la possibilité d’aborder la question le plus rapidement possible », a déclaré Trevor Sutley. « Vous pouvez être nerveux à l’idée de le dire, mais si vous le faites et que vous avez une conversation constructive en tête-à-tête, cela fera toute la différence. »
Si cela vous angoisse, Kelly Moon, Trevor Sutley et Priyanka Tilve ont quelques recommandations pour vous préparer aux conversations difficiles :
- Considérez les employés comme des partenaires dans la résolution des problèmes. « J’essaie de considérer le problème comme une affaire qui nous concerne tous les deux et dont nous trouverons la solution ensemble plutôt que de raisonner en tant que gestionnaire en détaillant le problème et en expliquant comment y remédier », a précisé Priyanka Tilve.
- Rappelez-vous l’importance de la conversation. « Lorsque je redoute une conversation difficile, je me rappelle à quel point elle est importante, précieuse et indispensable à la réussite de la personne », poursuit Kelly Moon.
- Donnez la priorité au respect et à l’empathie. « Nous devons partager ce feedback, mais sur le plan émotionnel, comment faire pour qu’il soit accueilli et respecté au mieux ? » questionne Trevor Sutley. « Les meilleurs gestionnaires sont capables de responsabiliser leur équipe, tout en faisant preuve d’empathie et en montrant qu’ils sont vraiment là pour soutenir et soumettre des idées. »
- Acceptez le fait que la courbe d’apprentissage puisse nécessiter des répétitions. Selon Priyanka Tilve, des conversations répétitives peuvent alléger les pressions de part et d’autre. « Je ne cherche pas à modifier un comportement spécifique, mais plutôt un état d’esprit », a-t-elle déclaré. « Nous continuons à discuter de la façon dont nous gérons nos différences, des meilleurs moyens de communiquer nos désaccords et sur la façon d’aller de l’avant à partir de ces désaccords. »
Veillez à donner aux membres de l’équipe la possibilité d’expliquer pourquoi ils ne sont pas assez performants, notamment dans le cas de problèmes de relations au travail, de besoins en matière de santé mentale, de difficultés liées au processus ou de problèmes liés à la charge de travail. L’écoute active peut vous aider à instaurer un climat de confiance à chaque fois que vous intervenez et permettre aux employés de comprendre que votre feedback a pour but de les aider.
5. Faites preuve de transparence dans la fixation des objectifs.
Fixer des objectifs est la clé pour préserver la concentration et l’engagement des contributeurs individuels. Mais si vous êtes chargé de fixer les objectifs de votre équipe (et non simplement de les mettre en œuvre), vous risquez de devoir justifier à la fois les capacités de votre équipe et les besoins de l’entreprise.
« La partie la plus stressante est de veiller à ne pas proposer des objectifs trop faciles, qui pourraient nous faire paraître complaisant ou ennuyeux, sans toutefois se montrer trop ambitieux au point de ne jamais pouvoir les atteindre », a déclaré Priyanka Tilve. « J’avais peur que nous nous mettions en situation d’échec. »
Même si tous les gestionnaires ne sont pas responsables des objectifs que leur équipe doit atteindre, ils jouent un rôle clé en aidant les employés à inscrire leurs contributions dans l’image d’ensemble et à suivre des progrès mesurables. Cela implique d’informer les employés sur la manière dont leur travail quotidien contribue aux objectifs de l’équipe et les raisons pour lesquelles ces objectifs ont été choisis en premier lieu. Trevor Sutley a formulé trois recommandations à l’intention des nouveaux dirigeants quant à la définition des objectifs :
- Encouragez les employés à participer. « J’ai tendance à trop partager avec mon équipe et à expliquer clairement les raisons pour lesquelles nous avons de telles attentes. Je veux qu’ils me mettent au défi sur différents points parce que cela m’aide à penser différemment ou à réfléchir à des aspects auxquels je n’avais peut-être pas pensé. »
- Mettez-vous à leur place. « Il peut être judicieux de se demander pourquoi ces objectifs ont été retenus. Plus vous serez transparent, plus vous établirez une relation de confiance avec eux, plus ils sauront que vous les défendez en coulisses. »
- Aidez-les à avoir une vue d’ensemble. « Tous vos efforts pour qu’ils se sentent davantage connectés avec authenticité confèrent de la valeur à leur quotidien. La peur n’est pas une motivation sur le long terme. »
6. Essayez de ne pas prendre les performances de l’équipe pour vous.
« Le management représente une grande part de régulation émotionnelle », a déclaré Kelly Moon. Prendre les choses personnellement peut être naturel lorsque vous vous sentez responsable des autres, mais cela se révèle malsain sur le long terme, surtout en période de crise économique.
« Je suis tellement attaché aux objectifs et à mon équipe que lorsque nous n’obtenons pas de bons résultats, je le prends personnellement. Mais vous ne pouvez pas survivre ainsi », a déclaré Trevor Sutley. « Il faut mettre votre ego, vos besoins et vos sentiments de côté pour vous convaincre que cela n’a rien à voir avec vous. »
Un petit ego est la clé pour diriger des équipes très performantes. En réalité, il s’agit d’un élément essentiel du modèle de leadership engagé auquel Kelly Moon adhère. Selon elle, cette mentalité l’aide à rester ouverte à l’apprentissage et à l’adaptation de son style de management.
« Il arrive que des personnes qui occupent des postes de direction se mettent beaucoup de pression et ressentent également le besoin d’exercer et d’afficher un pouvoir exacerbé », a-t-elle déclaré. « Mais je voulais vraiment aborder les choses différemment et remettre en question cette façon de penser : je suis ici avant tout pour aider les personnes que je suis censée soutenir. »
7. Montrez-vous ouvert à ce que les autres peuvent vous apprendre.
Profitez des formations et des cours de management proposés par votre entreprise. Il y a de fortes chances que son programme intègre des éléments fondamentaux de votre environnement de travail spécifique, dont les attentes de l’entreprise, les compétences en matière de leadership, les ressources pour la gestion des conflits et les possibilités de mentorat au sein de l’entreprise.
Les entreprises plus récentes et plus petites ne disposent peut-être pas encore de cette infrastructure, et il n’y a pas de mal à explorer d’autres types d’accompagnement pour développer de nouvelles compétences. Priyanka Tilve a précisé qu’elle s’appuyait sur ses collègues pour trouver des idées et des conseils.
« Nous nous réunissons une fois par mois sans aucun de nos collaborateurs directs ni responsables pour pouvoir parler librement », a-t-elle déclaré. « Cela se révèle réellement cathartique et d’un grand soutien, et donc indispensable. Si nous pouvions trouver le temps de le faire plus souvent, cela contribuerait probablement à réduire le stress de chacun d’entre nous. »
Ne négligez pas non plus le point de vue des personnes qui travaillent en dehors de votre entreprise, qu’il s’agisse d’anciens collègues, de mentors ou de cours de leadership externes.
« Voir que d’autres entreprises font des choses auxquelles nous n’avions pas pensé peut être très utile », a ajouté Priyanka Tilve. « Cela peut parfois faire caisse de résonance. »
Kelly Moon a encouragé les nouveaux gestionnaires à réfléchir au type de dirigeants qui les avaient inspirés au début de leur carrière, tant sur le plan managérial que des mises en garde. En d’autres termes, réfléchissez au type de gestionnaire que vous ne voulez pas être.
« Faites preuve d’ouverture d’esprit lorsque vous débutez, car au fil du temps, votre philosophie ou votre style de leadership va évoluer. Laissez de la place à cette évolution », a-t-elle ajouté. « L’idéal est de remettre en question ce que vous pensez, même si cela peut être difficile. Vous ne serez jamais un dirigeant parfait, mais vous pouvez vous efforcer d’être chaque jour plus efficace. »
