L’année a été chaotique. Pourtant, face à tant d’incertitude, le rapport « State of People Strategy » (Situation de la stratégie en matière de ressources humaines) de cette année a révélé que les équipes RH constituaient toujours un roc sur lequel les employés et les cadres peuvent s’appuyer. Mais ce n’est pas tout :

  • Les équipes RH restent stables : seuls 41 % atteignent ou dépassent leurs objectifs, mais 64 % se sentent engagés et 65 % ont confiance en la sécurité de leur emploi.
  • Les budgets RH et la bande passante se stabilisent : 79 % déclarent que leur budget est identique ou en augmentation, 76 % envisagent des solutions d’IA et 86 % ont des effectifs stables ou en augmentation.
  • Les équipes RH qui réussissent ont beaucoup de points communs : parmi celles qui dépassent leurs objectifs, 82 % sont convaincues de relier leur travail aux résultats de l’entreprise, et 67 % bénéficient d’un soutien suffisant de la part de la direction. Elles sont également 2,6 fois plus susceptibles d’utiliser un logiciel de gestion des performances.

Heureusement, les RH ont les moyens de relever ces défis. Parcourez les résultats du sondage de cette année pour découvrir comment les équipes performantes sont en tête du peloton et ce que préconisent des leaders pour faire de même.  

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Tenir bon en période de turbulences

À bien des égards, les lieux de travail font cette année de grands pas vers une nouvelle normalité. Les perturbations causées par la pandémie ont pour la plupart disparu et bon nombre d’entreprises ont choisi une voie à suivre, qu’il s’agisse de télétravail, de travail hybride ou d’un retour complet au bureau. Le sondage de cette année montre que les employés ont, pour la plupart, accepté ces politiques de retour au bureau.

Pourtant, de nombreux salariés restent dans l’incertitude, et ce à juste titre. Les turbulences économiques de 2023 ont entraîné des licenciements massifs dans tous les secteurs. En réalité, le sondage de cette année a révélé qu’au cours de l’année écoulée, près de la moitié des entreprises interrogées ont licencié du personnel, jusqu’à toucher 20 % des employés pour certaines. Pas étonnant donc que, dans 67 % des organisations sondées, cette situation ait des répercussions sur le moral des troupes.

C’est peut-être la raison pour laquelle les perspectives sont légèrement différentes pour les RH. Plus que jamais critiques en période de turbulences, d’incertitudes économiques et de licenciements massifs, les équipes chargées des ressources humaines nous disent qu’elles tiennent bon, en grande partie. Bien qu’elles soient confrontées à des défis dans l’ensemble de l’entreprise, les RH restent confiantes dans la sécurité de leur emploi, leurs budgets, leur engagement et leurs perspectives pour l’année à venir.

  • Dans la plupart des cas, les effectifs et les budgets des RH sont restés inchangés, voire ont légèrement augmenté. Dans les grandes entreprises, les budgets ont effectivement augmenté.
  • 65 % des professionnels des RH sont convaincus de la sécurité de leur emploi. Seul un tiers d’entre eux s’inquiètent pour leur emploi ou celui de leur équipe. Les équipes peu performantes sont légèrement plus enclines à s’inquiéter pour leur emploi futur.
  • La plupart des professionnels des RH (64 %) se sentent également pleinement engagés. Les membres des équipes les plus performantes — celles qui dépassent leurs objectifs — se sentent globalement les plus engagés.
  • Les professionnels européens des RH font état d’un plus grand engagement des salariés que leurs homologues américains (66 % contre 47 %). Ils sont également un peu plus nombreux que les équipes américaines à estimer qu’ils atteignent ou dépassent leurs objectifs (45 % contre 40 %).
État des effectifs des RH
Augmentation significative
6%
Légère augmentation
27%
Rester identique
53%
Légère diminution
10%
Diminution significative
4%
Plus de la moitié des responsables des RH déclarent que leurs effectifs ont stagné. 27 % s’attendent à une légère augmentation.
État du budget des RH
Augmentation significative
6%
Légère augmentation
31%
Rester identique
42%
Légère diminution
14%
Diminution significative
6%
Les budgets des RH semblent augmenter légèrement ou rester stables. Peu d’entre eux indiquent des évolutions budgétaires significatives.

Les équipes RH ont également une autre raison d’espérer : les dirigeants de la moitié des entreprises interrogées qui ont procédé à des licenciements au cours des 12 derniers mois s’attendent à retrouver les effectifs d’avant les licenciements au cours de l’année prochaine, ce qui laisse entrevoir un avenir plus certain pour tout le monde.

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Changer d’objectif

Si les RH se sont stabilisées dans de nombreux domaines, ce qui a changé, ce sont les programmes auxquels elles accordent la priorité pour atteindre leurs objectifs. Si l’engagement des salariés reste la priorité numéro un des équipes RH, la gestion des performances a pris de l’ampleur et est désormais classée juste à côté.

D’autres programmes ont significativement reculé sur la liste des priorités. Les programmes relatifs à la diversité, l’équité, l’inclusion et l’appartenance (DEIA), par exemple, ont considérablement perdu de leur intérêt, passant de 30 % en 2022 à 17 % en 2023.

Pourcentage de personnes ayant déclaré que la DEIA était une priorité absolue
Un diagramme à barres montrant la baisse des équipes RH qui ont inclus la DEIA comme une priorité, passant de 30 % en 2022 à 17 % en 2023.
Seuls 17 % des répondants au sondage ont indiqué que la DEIA était une priorité absolue, soit près de la moitié du nombre de répondants de l’année précédente.
Comment votre niveau d’effort a-t-il évolué en ce qui concerne la DEIA ?
10%
Moins
d’efforts
36%
Aucun
changement
19%
Un peu plus d’efforts
35%
Effort nettement plus important
Bien que la DEIA ne figure plus parmi les priorités des RH, seuls 10 % des répondants déclarent y consacrer moins d’efforts.

Toutefois, cela ne clarifie nullement la programmation réelle de la DEIA, d’autant plus que 90 % des personnes interrogées ont déclaré que les efforts de la DEIA sont restés les mêmes ou ont augmenté.

Il est possible que les organisations aient achevé la mise en œuvre des politiques et attendent qu’elles portent leurs fruits, ou qu’elles aient renoncé à leurs efforts du fait que la DEIA n’est plus sous les feux de la rampe. Quoi qu’il en soit, cela peut signifier qu’il est temps pour les équipes RH de se regrouper sur la question de la DEIA.

“Les employés accordent aujourd’hui plus d’importance que jamais à l’adéquation entre la culture de l’entreprise et leurs valeurs personnelles” a déclaré Regina Ross, directrice des ressources humaines de la Khan Academy. Une étude sur le lieu de travail menée par Gartner confirme ce constat et indique que les travailleurs souhaitent une meilleure adéquation entre les valeurs de leur employeur et les leurs. “Alors que les équipes RH peuvent être tentées de reléguer la DEIA au bas de la liste des priorités, les talents qu’elles cherchent à attirer et à fidéliser la placent au premier plan de leurs attentes.”

Mais du fait que la DEIA ne fait plus les gros titres comme lors de la pandémie, elle n’est peut-être plus le sujet de conversation le plus brûlant sur le lieu de travail, a ajouté Gianna Driver, directrice des ressources humaines chez Exabeam.

Cela signifie qu’elle aurait facilement pu être reléguée au second plan au profit de sujets plus populaires du moment, comme l’IA.

Mais la réalité est que ces sujets ne s’excluent pas mutuellement. “J’encourage les équipes à ne pas perdre de vue la priorité accordée à la DEIA et à continuer à intégrer le thème de la DEIA dans toutes nos réalisations” , a ajouté Gianna Driver.

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Alors que les équipes RH peuvent être tentées de reléguer la DEIA au bas de la liste des priorités, les talents qu’elles cherchent à attirer et à fidéliser la placent au premier plan de leurs attentes.
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Regina Ross
Chief People Officer
, 
Khan Academy
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Une boucle de feedback positif

Malgré les succès et les nouvelles priorités, de nombreuses équipes RH éprouvent encore des difficultés dans certains domaines. En effet, seuls 11 % des professionnels des RH déclarent dépasser leurs objectifs et plus de la moitié admettent ne pas avoir atteint leurs objectifs cette année. 

La confiance semble être un trait caractéristique qui permet aux équipes RH les plus performantes de se démarquer. Quelle que soit la taille de l’entreprise, les équipes performantes sont plus confiantes dans leur capacité à démontrer un lien direct avec les principaux objectifs de l’entreprise, notamment.

Les équipes les plus performantes et les moins performantes diffèrent également sur plusieurs autres facteurs clés. Les équipes les plus performantes, par exemple, ont davantage d’effectifs et de budgets en augmentation et se sentent soutenues par leur hiérarchie.

La confiance des RH dans la démonstration de l’impact sur l’entreprise
Équipes peu performantes
Équipes très performantes
40%
60%
80%
100%
Qualité des produits et services
62%
81%
Satisfaction des clients
58%
85%
Croissance des revenus
49%
75%
Évitement/atténuation des coûts
63%
81%
Les équipes peu performantes ont besoin d’un important regain de confiance.
Facteurs clés des équipes performantes
Équipes peu performantes
Équipes très performantes
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Démontrer le lien entre les RH et les objectifs commerciaux
40%
82%
Augmenter le budget des RH pour l’année prochaine
24%
62%
Utiliser un logiciel de gestion des performances
18%
48%
Se sentir soutenu par la direction pendant les licenciements
38%
67%
Travailler avec une équipe de direction qui accorde de l’importance à une culture positive
44%
62%
Faire état d’un niveau élevé d’engagement des employés
44%
75%
Les équipes RH les plus performantes ont quelques points communs, notamment la confiance dans leur capacité à relier les RH aux objectifs commerciaux.

Ces tendances indiquent une boucle de feedback positif au sein des organisations dirigées par ces équipes RH performantes : En investissant dans des outils RH, elles sont mieux à même de démontrer le lien entre les RH et les résultats de l’entreprise, ce qui leur permet d’obtenir l’adhésion de la direction. Grâce à cet alignement, elles peuvent construire une culture qui favorise l’engagement des employés et des gestionnaires, ce qui peut engendrer encore plus d’investissements technologiques.

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Se rapprocher de la direction s’apparente à une danse bien chorégraphiée. Nous devons trouver un terrain d’entente, parler leur langue, mais aussi soumettre nos idées uniques en matière de RH, tel un tango de données, de stratégie et de cœur.
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Donald Knight
Chief People Officer
, 
Greenhouse
Principaux résultats 01

Les équipes RH s’efforcent de démontrer leur impact sur l’entreprise.

Près de la moitié des responsables des RH ressentent une pression et une surveillance accrues pour démontrer la valeur de leur travail et admettent avoir du mal à trouver les moyens de le faire. Cette surveillance accrue est compliquée par deux facteurs : la croyance dans le lien entre leur travail et les résultats commerciaux et la confiance en leur capacité à démontrer ce lien aux autres parties prenantes.

“C’est faire preuve d’égoïsme que de penser que les RH devraient se concentrer uniquement sur les programmes de ressources humaines. Je pense que les RH doivent influencer et soutenir tous les aspects de l’entreprise, car ce sont les personnes qui stimulent les résultats : les employés engagés et soutenus produiront les meilleurs résultats tout en se sentant valorisés et épanouis,” a déclaré Farrah Jessani Mitra, fondatrice de Green Reed, une société de développement du leadership et de coaching des cadres.

“Les équipes chargées des ressources humaines pensent aux personnes tout au long de la journée, elles peuvent donc — et doivent — être des partenaires stratégiques clés dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.”

Les équipes RH savent que le travail qu’elles accomplissent est important — la plupart d’entre elles ont indiqué qu’elles croyaient en la connexion entre leurs programmes de gestion du personnel et les résultats de l’entreprise. Démontrer ce lien est une compétence qui s’apprend et se maîtrise.

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44%
des responsables des RH ressentent une pression accrue de la part de la direction pour justifier l’investissement dans les programmes de ressources humaines
Faire la différence avec les RHLien avec les résultats commerciaux

Croire que les RH font la différence

Les équipes RH, pour la plupart, parviennent à estimer la valeur de certaines de leurs offres, du moins dans certaines catégories. Par exemple, 83 % des professionnels des RH interrogés estiment qu’ils peuvent avoir un impact significatif sur la productivité globale de l’entreprise.

Toutefois, un nombre beaucoup plus restreint d’entre eux pensent que les RH peuvent avoir un impact sur d’autres résultats clés de l’entreprise, notamment la satisfaction des clients, la croissance du chiffre d’affaires et la qualité des produits et des services.

Cela signifie que les RH ont encore du chemin à parcourir pour comprendre le lien entre les programmes de ressources humaines et les résultats de l’entreprise.

La croissance du chiffre d’affaires est rendue possible par le personnel qui est recruté, embauché et soutenu par les RH. L’équipe des ressources humaines a un impact sur l’entreprise du fait que cet objectif ne peut être atteint que grâce à vos collaborateurs qui sont tout ce qu’il y a de plus important. Si vous traitez convenablement vos employés et fixez des objectifs clairs qui soutiennent à la fois les personnes et l’entreprise, vous pouvez avoir un impact significatif sur ses résultats.
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Farrah Jessani Mitra
Founder
, 
Green Reed
Quels sont les résultats commerciaux qui, selon vous, sont le plus influencés par les RH ?
Productivité
83%
Éviter les coûts
60%
Satisfaction des clients
54%
Revenus
53%
Qualité des produits et services
52%
La grande majorité des répondants ont affirmé que les RH peuvent avoir un impact sur la productivité des employés. Ils sont moins confiants quant à l’impact significatif sur le chiffre d’affaires et la qualité des produits et services.

Bien entendu, croire en cette connexion n’est qu’un début : les autres parties prenantes de l’entreprise, en particulier l’équipe dirigeante, doivent également y croire. Cela implique que les équipes RH soient en mesure de démontrer l’impact.

83%
des professionnels des RH interrogés estiment qu’ils peuvent avoir un impact significatif sur la productivité globale de l’entreprise.

Démontrer un lien avec les résultats de l’entreprise

Si certaines équipes RH peinent à comprendre l’impact de leur travail sur les principaux résultats de l’entreprise, la grande majorité des parties prenantes en dehors des RH ne le perçoivent pas du tout.

Même dans les domaines où les équipes RH sont les plus sûres de leur impact sur l’entreprise (productivité et réduction des coûts), elles estiment que la direction est beaucoup moins encline à reconnaître cet impact.

Une culture positive a un impact direct sur la fidélisation, l’engagement et la productivité des employés. Nous devons impérativement partager les données reliant une culture positive à des résultats commerciaux tangibles.
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Donald Knight
Chief People Officer
, 
Greenhouse
Quels sont les résultats commerciaux qui, selon vous, sont le plus influencés par les RH ?
Point de vue des RH
Point de vue des équipes dirigeantes
Productivité
83%
61%
Éviter les coûts
60%
44%
Satisfaction des clients
54%
30%
Revenus
53%
27%
Qualité des produits et services
52%
28%
Les RH affirment que la direction ne reconnaît pas l’impact de l’équipe des ressources humaines sur la satisfaction des clients, les coûts et d’autres résultats de l’entreprise.
28%
ont déclaré que leur direction voyait un lien avec la qualité des produits et des services
27%
ont déclaré que leur direction voyait un lien entre les programmes de RH et la croissance du chiffre d’affaires
30%
ont déclaré que leur direction voyait un lien avec la satisfaction des clients

Les autres catégories présentent un tableau encore plus sombre : seuls 27 % des répondants ont déclaré que leur direction voyait un lien entre les programmes de RH et la croissance du chiffre d’affaires, seuls 28 % des répondants ont déclaré que leur équipe dirigeante voyait un lien avec la qualité des produits et des services, et 30 % avec la satisfaction des clients. C’est aux RH qu’il revient de faire le lien pour les parties prenantes à tous les niveaux.

69%
des professionnels des RH sont confiants ou très confiants dans leur capacité à démontrer leur impact sur l’entreprise


Les équipes RH doivent être en mesure de démontrer ces liens clés aux parties prenantes. Et les données montrent qu’elles ont du mal à atteindre cet objectif. Si les équipes RH sont confiantes dans la capacité des programmes RH à influer sur la productivité, seules 69 % d’entre elles sont confiantes ou très confiantes dans la capacité à démontrer leur impact. Elles sont encore moins confiantes dans leur capacité à établir un lien avec les résultats commerciaux tels que l’augmentation du chiffre d’affaires et la qualité des produits et services.

Démontrer le lien entre les programmes de RH et les objectifs est une compétence que les équipes RH devront maîtriser pour obtenir l’adhésion de leur direction et comprendre la véritable valeur qu’elles apportent. 

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Dans quelle mesure êtes-vous confiant dans votre capacité à relier les RH à l’impact commercial ?
Très confiant
Confiant
Pas confiant
Productivité
31%
41%
28%
Éviter les coûts
32%
39%
29%
Satisfaction des clients
35%
36%
29%
Revenus
36%
39%
25%
Qualité des produits et services
42%
35%
23%
Seul un quart des responsables des ressources humaines sont « très confiants » dans leur capacité à établir un lien entre les RH et le chiffre d’affaires lorsqu’ils s’adressent à la direction.
Principaux résultats 02

Les responsables des RH et la direction sont déconnectés.

Selon les responsables des RH de nombreuses organisations que nous avons interrogées, l’alignement entre les RH et la direction est inexistant. Ce manque d’alignement peut avoir des conséquences néfastes qui se répercutent sur les équipes RH et sur les employés avec lesquels elles travaillent.

Communiquer l’impact d’une équipe RH peut se résumer à la confiance en soi, en particulier lorsque les entreprises sont sous pression et que les investissements dans le personnel font l’objet d’un examen plus approfondi [...] Les responsables des ressources humaines ne doivent pas avoir peur d’avoir — et de partager — des opinions tranchées sur leurs stratégies en matière de ressources humaines et sur la manière dont elles soutiendront la croissance globale de l’entreprise, à la fois au sein de leur organisation et dans la salle du conseil d’administration.
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Q Hamirani
Chief People Officer
, 
Paper
Les dirigeants ont du mal à comprendre la valeur des RH
HR teams with strong C-suite alignment are more likely to feel their C-Suite recognizes the impact of their work.
Les RH disent que leur direction :
Croit qu’une culture d’entreprise positive conduit directement à de meilleurs résultats commerciaux
Prend au sérieux les données des sondages d’engagement des employés
S’engage à améliorer la transparence des rémunérations
Reconnaît l’impact des RH sur la croissance des revenus
Les équipes RH fortement alignées sur la direction sont plus susceptibles de penser que celle-ci reconnaît l’impact de leur travail.

L’attitude des dirigeants à l’égard des programmes de ressources humaines fait partie intégrante de la culture d’entreprise et influe sur l’engagement général des salariés. Les responsables des RH ont été invités à évaluer le niveau d’engagement de leurs employés et à déterminer si les dirigeants privilégiaient la productivité par rapport à une culture positive. Le sondage de cette année montre que 64 % des employés des entreprises dont les dirigeants ont donné la priorité à une culture positive sont engagés, contre seulement 30 % des employés des entreprises dont les dirigeants ont mis l’accent sur la productivité.

Dans les entreprises où le niveau d’alignement entre les RH et les dirigeants est élevé, la direction est deux fois plus susceptible de reconnaître qu’une culture d’entreprise positive aboutit directement à de meilleurs résultats commerciaux : 65 % contre 32 %.

‍Cela signifie que les RH peuvent passer moins de temps à convaincre les dirigeants que les employés ont besoin de choses telles que des attentes claires ou un environnement de travail sain, et plus de temps à travailler sur les résultats commerciaux.

L’engagement de la direction est également essentiel au bien-être des équipes RH. Les résultats du sondage montrent que les membres des équipes RH qui ne sont pas en phase avec la direction sont :

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59%
plus susceptibles de se sentir débordés et épuisés
25%
moins susceptibles de se sentir pleinement engagés dans leur travail
50%
plus susceptibles de s’inquiéter de la sécurité de l’emploi pour eux-mêmes ou pour leur équipe

Une boucle de feedback négatif

Mais les répercussions d’un décalage entre les RH et la direction peuvent aller encore plus loin, en créant une boucle de feedback négatif qui se répercute jusqu’à l’employé. 

Le licenciement d’employés est une décision extrêmement difficile à prendre, qui exige généralement la collaboration des responsables des RH et de la direction de l’entreprise pour décider de réduire leurs effectifs, communiquer sur les changements et apporter un soutien aux employés.

L’un des points de désaccord concerne la durée de la période de reprise après un licenciement. Les responsables des RH déclarent à une écrasante majorité (74 %) qu’il faut entre quatre et douze mois pour que le moral et la productivité des salariés se rétablissent après un licenciement, alors que la plupart des cadres dirigeants (66 %) s’attendent à un rétablissement complet dans un délai de trois mois ou moins. Cela signifie que les RH doivent soutenir les employés pendant près de huit mois durant la période de rétablissement, sans l’aide de la direction.

Si les équipes RH ne sont pas en adéquation avec l’entreprise, les initiatives RH risquent de ne pas recevoir les ressources nécessaires et l’organisation peut être confrontée à un décalage des objectifs. Cela peut se traduire par des objectifs de chiffre d’affaires non atteints, des employés insatisfaits, voire des départs.
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Donald Knight
Chief People Officer
, 
Greenhouse


La plupart des équipes RH estiment que la direction ne leur apporte pas le soutien dont elles ont besoin lors d’un licenciement. Par exemple, 59 % d’entre elles déclarent que la direction n’apporte pas suffisamment de soutien pour remédier à la baisse de motivation. Par ailleurs, 62 % et 63 % des équipes interrogées estiment respectivement que la direction n’apporte pas suffisamment de soutien à la formation des gestionnaires sur la manière de parler des licenciements et à la redéfinition des rôles.

Temps nécessaire pour que les performances et le moral s’améliorent après un licenciement
Point de vue des RH
Point de vue des équipes dirigeantes
Presque immédiatement
3%
24%
1-3 mois
23%
42%
4-6 mois
37%
25%
Jusqu’à un an
27%
7%
Plus d’un an
10%
2%
Les responsables des RH affirment qu’il faut entre quatre mois et plus d’un an pour se remettre d’un licenciement, mais que la plupart des chefs d’entreprise s’attendent à ce que la reprise se produise dans les 3 mois.
74%
des responsables des RH déclarent qu’il faut entre quatre mois et plus d’un an pour que le moral et la productivité des employés se rétablissent après un licenciement
66%
ont déclaré que leur direction s’attend à un rétablissement complet dans un délai de trois mois ou moins

Les équipes RH les plus performantes, quant à elles, sont plus susceptibles de déclarer qu’elles bénéficient d’un soutien à long terme de la part de la direction à la suite d’un licenciement — y compris un soutien pour former les gestionnaires à parler des licenciements et pour redéfinir les descriptions de poste. Cela contraste avec les équipes peu performantes, qui sont plus souvent livrées à elles-mêmes après l’annonce initiale d’un licenciement. En l’absence de soutien de la part de la direction pendant une telle période de turbulences, les personnes sont encore moins en mesure d’atteindre leurs objectifs et de produire le type d’impact qui pourrait aider à maintenir l’entreprise à flot.

Principaux résultats 03

Les performances et l’engagement sont les priorités des RH. 

Pour la troisième année consécutive, l’engagement des salariés est une priorité pour les équipes RH. Cette année, cependant, il faut ajouter à cette priorité la gestion des performances. Ces deux initiatives ont été classées par plus d’un tiers des répondants comme leurs plus grandes priorités, ce qui montre que les performances et l’engagement peuvent — et doivent — être gérés en harmonie.

Initiatives des RH en matière de priorités
2021
2022
2023
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Engagement des employés
Gestion des performances
Participation des gestionnaires
Apprentissage et développement
Acquisition de talents
Rémunération
Paramètres des objectifs
Mettre à jour la technologie RH
Programmes DEIA
Programmes de reconnaissance
Avantages et bénéfices
La gestion des performances a gagné en importance cette année, en lien avec l’engagement des employés.

Gestion des performances

La gestion des performances est mieux classée en 2023 qu’elle ne l’a jamais été dans l’histoire de ce rapport, augmentant considérablement du point de vue de son importance au cours de l’année écoulée. En 2023, il s’agissait d’une priorité absolue pour 38 % des répondants au sondage, ce qui représente une augmentation de 40 % par rapport à 2022. 

Cette augmentation est probablement une réponse à l’attention nouvelle portée à la productivité dans le sillage des licenciements et d’une économie incertaine. Quelles qu’en soient les raisons, cette nouvelle orientation a mis en lumière de nouveaux défis, notamment en ce qui concerne l’exécution des programmes de gestion des performances au niveau des gestionnaires. 

En fait, le sondage de cette année montre que le personnel des RH a peu confiance dans les compétences, les connaissances et la formation des gestionnaires en matière d’évaluation des performances et de discussions sur les salaires. Seuls 34 % du personnel des RH interrogé sont d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que les gestionnaires disposent de ces compétences.

Ce manque de confiance des gestionnaires dans la gestion des performances n’est pas insurmontable. Les RH devraient jouer un rôle actif en dotant les gestionnaires des connaissances et de la capacité à mettre en pratique leurs compétences.
Photo of Regina Ross
Regina Ross
Chief People Officer
, 
Khan Academy
Les équipes RH internationales sont en tête de peloton.
États-Unis
Autres que les États-Unis
Les niveaux d’engagement des employés sont élevés
66%
47%
Les gestionnaires disposent des compétences, des connaissances et de la formation nécessaires pour mener des entretiens efficaces sur les rémunérations 
46%
27%
Les gestionnaires disposent des compétences et des outils nécessaires pour évaluer efficacement les performances des employés
54%
41%
Les RH cultivent efficacement l’engagement des employés
61%
49%
Les RH soutiennent efficacement le développement et l’apprentissage des employés
54%
40%
Les gestionnaires sont en mesure de relever les défis posés par les employés à distance et la main-d’œuvre hybride
59%
46%
Les responsables des RH des entreprises internationales étaient plus enclins que ceux des entreprises américaines à faire état d’un engagement élevé de la part des employés — ils expriment également une plus grande confiance dans les gestionnaires.

Il est également intéressant de noter que les responsables des RH des entreprises internationales ont davantage confiance dans les compétences de leurs gestionnaires en matière de gestion des performances que ceux des entreprises américaines. Fait notable, ils font également état d’un plus grand engagement de la part des employés. Cela montre qu’il existe un lien potentiel entre les programmes de gestion des performances et l’engagement global des employés — une autre raison pour laquelle il est judicieux d’investir dans les deux en parallèle. 

Engagement

Par ailleurs, les pratiques mises en place par les équipes RH pour renforcer l’engagement sont cohérentes et se stabilisent dans l’ensemble, ce qui indique que la plupart des équipes RH comprennent et approuvent l’importance de l’engagement des salariés. 

Depuis trois ans, 50 % du personnel des RH estiment que leurs employés sont engagés. Et les programmes d’engagement ont continué à donner de bons résultats cette année.

Mais il y a aussi des domaines dans lesquels les équipes RH peuvent avoir besoin de faire plus d’efforts pour renforcer l’engagement. Un tiers des équipes RH estiment que l’engagement est en baisse dans leur organisation. Près de la moitié des répondants (48 %) ont déclaré que leur direction ne considérait toujours pas les données relatives à l’engagement aussi sérieusement qu’elle le pourrait, même lorsque la plupart des employés répondent aux sondages. Ce manque de soutien peut être préjudiciable aux programmes de RH dans leur ensemble.

75%
des entreprises réalisent des sondages d’engagement, et obtiennent un taux de réponses de 72 %
50%
Près de la moitié des responsables des RH estiment que leurs employés sont plus engagés qu’ils ne l’étaient il y a deux ans
Principaux résultats 04

La technologie RH peut faire ou défaire les équipes.

Dans l’ensemble, les équipes très performantes investissent dans les technologies RH différemment des équipes peu performantes. Par exemple :

  • Les équipes les plus performantes — celles qui dépassent leurs objectifs — sont 2,6 fois plus susceptibles d’investir dans un logiciel de gestion des performances que les moins performantes. Dans le sondage, 40 % des répondants indiquent qu’ils utilisent un logiciel de gestion des performances, mais ceux qui ne l’utilisent pas déclarent ne pas avoir atteint un grand nombre de leurs objectifs. 
  • La plupart des équipes RH interrogées dans le sondage dépendent fortement d’outils de base tels que Microsoft Office et Google Workspace, ainsi que de solutions de gestion du capital humain (HCM) et de systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH). Les petites entreprises, en particulier, s’appuient sur des outils de base comme Microsoft Office. Mais les données montrent que les équipes RH qui utilisent des logiciels plus spécialisés pour des activités telles que l’engagement des employés ou l’apprentissage sont plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs. 
  • Parmi les équipes peu performantes, 65 % se limitent encore aux outils de base tels que les feuilles de calcul, et seulement 11 % utilisent des logiciels d’analyse des ressources humaines. En revanche, 24 % des équipes très performantes utilisent des logiciels d’analyse des ressources humaines et 48 % disposent d’un logiciel de gestion des performances.
48%
des équipes RH qui dépassent leurs objectifs utilisent un logiciel de gestion des performances
18%
18 % des équipes RH qui n’atteignent pas un grand nombre de leurs objectifs utilisent un logiciel de gestion des performances
Logiciels les plus utilisés par les RH
Équipes très performantes
Équipes peu performantes
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Microsoft Office, Google Workspace, ou des outils semblables
Logiciel de plateforme HCM ou SIRH
Logiciel de gestion des performances
Solutions logicielles d’un fournisseur de services de paie
Logiciel d’engagement des employés
Logiciel de gestion de l’apprentissage
Logiciel de développement et de formation des employés
Logiciel d’analyse du personnel (People Analytics)
Les données du sondage révèlent que les équipes les plus performantes ont tendance à investir dans des technologies RH spécialisées et à les utiliser, notamment des logiciels de gestion des performances et d’engagement.
Logiciel de gestion des performances
Ne pas atteindre de nombreux objectifs
18%
Atteindre la plupart des objectifs
41%
Atteindre tous les objectifs
43%
Dépasser tous les objectifs
48%
2.6x
Les équipes RH très performantes sont 2,6 fois plus susceptibles d’utiliser un logiciel de gestion des performances que les équipes RH peu performantes

L’essor de l’IA

L’intelligence artificielle (IA) va-t-elle remplacer certains emplois ? La majorité des professionnels des RH que nous avons interrogés au cours du sondage ne le pensent pas.

Même si la plupart des équipes RH (76 %) ont commencé à discuter et à chercher des moyens d’utiliser l’IA — 38 % commençant à évaluer ou à mettre en œuvre formellement des solutions d’IA — peu d’entre elles (28 %) pensent que cela conduira à une réduction des effectifs dans de nombreux départements.
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L’IA nous permet de mieux faire notre travail. Laissez donc l’IA faire ce que la technologie peut faire, et concentrez-vous sur l’être humain en apportant de l’empathie et d’autres compétences centrées sur l’humain aux RH.
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Gianna Driver
Chief Human Resources Officer
, 
Exabeam


Elles voient plutôt le potentiel de l’IA pour les aider à passer moins de temps à remplir des tâches administratives et plus de temps à produire un impact stratégique.

Cela renvoie à la boucle de feedback positif que nous avons présentée plus haut — qui montre qu’un investissement dans les outils RH peut aider les équipes des ressources humaines à mieux présenter le lien entre leurs efforts et les résultats de l’entreprise auprès de leur direction. Ces outils peuvent aider à établir une phase d’amélioration continue soutenue par la direction.

Niveaux d’adoption de l’IA par les RH
Graphique montrant la répartition des équipes RH qui mettent en œuvre l’IA, explorent l’IA, discutent officieusement de l’IA ou n’envisagent même pas l’IA.
La plupart des équipes RH du monde entier sont prêtes à se lancer sur la vague de l’IA.
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Investir dans les performances et l’engagement en parallèle pour créer une phase d’harmonie

“L’engagement et les performances sont les deux faces d’une même pièce, voire peut-être un peu le problème de la poule et de l’œuf. L’un ne va pas sans l’autre” a déclaré M. Knight.

En investissant dans les deux, vous commencez à créer une phase d’harmonie au sein de votre organisation. Les employés engagés sont tout simplement plus productifs — et donc plus performants dans l’ensemble. Lorsque ces employés disposent des ressources, de la formation et des opportunités nécessaires pour faire un travail qui les passionne, ils donnent le meilleur d’eux-mêmes pour accomplir leur travail, ce qui facilite la tâche des gestionnaires et des RH pour améliorer les performances.

Un sondage mené en 2023 par Lattice et YouGov montre en particulier que la confiance, des responsabilités claires et des félicitations et reconnaissances régulières contribuent dans une large mesure à créer un environnement de travail dans lequel les employés donnent le meilleur d’eux-mêmes.

“Pour les équipes très performantes, cette transparence est motivante et elle stimule l’engagement” a déclaré Jessani Mitra. “Ne pas savoir où l’on en est peut être ressenti sur le plan psychologique comme dangereux et inquiétant. Les personnes très performantes veulent savoir ce qu’elles pourraient faire de mieux. Elles ne veulent pas qu’on leur dise six mois plus tard ce qu’elles auraient pu faire — ou pire encore, qu’on ne le leur dise jamais.”

Pour rester engagés, les employés ont besoin de clarté, d’encouragement et de reconnaissance pour un travail bien fait. Un programme de gestion des performances bien exécuté continuera à s’appuyer sur cet engagement, en créant des opportunités de croissance et d’amélioration pour les employés.
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Les indicateurs de performances ont leur place, mais nous ne devons pas négliger la joie et la motivation véritables qui découlent d’un engagement authentique. Il s’agit d’harmoniser la science des performances avec l’art de l’engagement.
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Donald Knight
Chief People Officer
, 
Greenhouse
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Exploiter les preuves et la confiance pour démontrer la valeur des RH. 

Les équipes RH les plus performantes savent comment aligner leurs initiatives sur les résultats de l’entreprise — mais pour commencer elles doivent savoir comment exploiter les preuves qui démontrent la valeur de leur travail. 

“L’ingrédient secret qui fait parfois défaut aux responsables des RH est la capacité à gérer un mélange judicieux de données et d’histoires humaines », a expliqué M. Knight. « Certes, les chiffres permettent de mesurer le retour sur investissement, mais il est essentiel de mettre en lumière, par exemple, les histoires de croissance et de réussite des employés qui se cachent derrière ces chiffres. En tant que profession, nous sommes capables de combler le fossé de la confiance et de l’influence grâce à des rapports cohérents, fondés sur des données et soutenus par des récits convaincants.”

Certaines organisations commencent à faire les choses correctement. Alors que les équipes RH qui atteignent et dépassent leurs objectifs n’ont qu’une probabilité légèrement plus élevée de voir une connexion entre les programmes RH et les objectifs financiers, elles sont nettement plus confiantes dans leur capacité à démontrer un tel lien.

Pour ceux qui se heurtent à cette difficulté, M. Hamirani explique comment les responsables des RH peuvent remédier à cette déconnexion: “Les responsables des ressources humaines proposent souvent des solutions axées sur les personnes en premier lieu, et sur l’impact pour l’entreprise en second lieu. Prendre le temps de comprendre l’entreprise en profondeur — de ce qui fonctionne bien aux difficultés auxquelles l’entreprise est confrontée — permettra aux équipes de s’attaquer à ces défis de grande envergure et de s’aligner sur les bonnes stratégies en matière de ressources humaines à partir de là, et non l’inverse.”

Mais quelle est la meilleure approche pour gagner en confiance ? Mme Driver suggère d’affronter le défi de front. “Comprenez directement le problème que vous essayez de résoudre et assurez-vous que l’entreprise se préoccupe de ce problème” a-t-elle expliqué. “Posez-vous la question : pourquoi voulez-vous prendre une mesure spécifique et quel impact voulez-vous obtenir ?”

À partir de là, “recherchez des indicateurs qui vous aideront à établir une base de référence” a-t-elle ajouté. “Et si vous n’avez pas d’indicateurs, assurez-vous que vous faites ce qu’il faut pour les générer. Constituez un groupe de contrôle et prenez un sous-ensemble avec lequel les RH peuvent travailler pour mesurer l’impact.”

Même s’il est difficile de dire si les équipes RH du Royaume-Uni, de la France et de l’Allemagne sont concernées par cette déconnexion, les données montrent qu’elles font les choses correctement. Non seulement elles ont davantage confiance dans leur capacité générale à démontrer un lien avec les résultats de l’entreprise que leurs homologues américaines, mais elles ont également attribué une note élevée à leurs performances en matière d’objectifs RH.
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Aligner la direction et l’équipe des ressources humaines pour créer une boucle de feedback positif

“Il est décourageant de constater que la direction ne saisit pas pleinement l’essence de la culture. Parfois, c’est à nous d’allumer l’interrupteur de l’engagement des employés, d’exploiter astucieusement les données et les histoires pour rappeler à la direction que les gens sont importants”, a déclaré M. Knight. “En intégrant des histoires captivantes avec des résultats concrets, nous pouvons montrer que la culture n’est pas un privilège des RH, mais un impératif pour l’entreprise.”

En alignant votre direction sur vos objectifs RH, vous faites également le premier pas vers l’amélioration du bien-être général de votre équipe RH. Mais vous mettez également en place les éléments dont vous avez besoin pour créer une boucle de feedback positif qui commencera à élever les programmes de ressources humaines et à améliorer l’engagement dans l’ensemble de l’organisation.

Pour développer cet alignement, il faut “s’assurer que l’on recueille toujours des informations de manière stratégique et proactive” a expliqué Jessani Mitra. “Il faut prendre en compte les avis et entendre la voix de chacun. Cela suppose de comprendre les objectifs de l’entreprise, sa mission, sa vision et ses valeurs, les points de vue de l’équipe dirigeante et la voix des employés. Une fois que vous disposez de ces éléments clés, il est essentiel de les combiner avec votre vision et votre expertise en matière de RH.”

Communiquer de manière proactive, solliciter des commentaires et tenir l’équipe des cadres informée de l’état d’avancement du processus peut également permettre à la direction de s’impliquer dans vos programmes de ressources humaines, a-t-elle ajouté. “En tant que responsable des ressources humaines, je communiquerai de manière proactive à l’équipe des cadres l’impact que nous essayons d’avoir sur l’entreprise et sur les personnes, les trois principaux éléments dont nous avons besoin pour obtenir cet impact et le soutien nécessaire.”

Cette démarche peut s’avérer payante. Les équipes fortement alignées obtiennent davantage d’investissements et de soutien de la part de la direction dans leurs programmes de ressources humaines, ce qui améliore l’engagement des employés et des gestionnaires. Ainsi, les équipes RH sont plus susceptibles d’atteindre ou de dépasser leurs objectifs et de devenir très performantes.

Un cycle de meilleurs résultats commerciaux
Lien avec les résultats commerciaux en matière de ressources humaines
Les personnes les plus performantes établissent en toute confiance un lien entre les initiatives en matière de RH et les résultats commerciaux.
S’aligner sur la direction
Les personnes les plus performantes travaillent en étroite collaboration avec la direction.
Responsabiliser les employés et les gestionnaires
Les personnes très performantes font état d’un plus grand engagement sur le lieu de travail et d’une plus grande confiance de leur gestionnaire.
Investir dans les outils RH
Les personnes très performantes sont plus susceptibles d’utiliser des outils RH spécialisés.
Établir un lien entre les RH et les résultats de l’entreprise, l’habilitation des employés, les logiciels et l’alignement de la direction crée un cycle vertueux.


Tout commence par une technologie RH adaptée. Des outils puissants et intégrés peuvent permettre aux équipes de démontrer les liens entre les programmes de ressources humaines et les résultats de l’entreprise, ce qui les aide à obtenir un meilleur alignement de la direction et à gagner le soutien de l’ensemble de leurs programmes de ressources humaines. 

Pour les programmes les plus performants, il s’agira d’un cycle continu, avec des équipes cherchant à améliorer l’engagement, à renforcer l’alignement et à mieux relier les programmes aux résultats de l’entreprise — ce qui entraînera encore plus d’investissements dans la technologie dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs.
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Comment associer Performance et Engagement
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Tracer la voie à suivre 04

Développer votre pile technologique à l’aide de logiciels spécialisés qui vous permettent d’atteindre vos objectifs stratégiques.

Pour atteindre et dépasser tous ces objectifs, prenez exemple sur les entreprises les plus performantes et investissez dans la technologie qui vous permettra d’y parvenir.

Les équipes les plus performantes utilisent des solutions spécialisées qui renforcent leurs programmes de ressources humaines et en mesurent les résultats, ce qui leur permet de créer une culture de l’amélioration continue. Cela les aide également à démontrer l’impact de leurs programmes de gestion des ressources humaines et la manière dont ces résultats sont liés aux éléments auxquels les cadres sont attachés, à savoir le chiffre d’affaires, la satisfaction des clients et la qualité des produits et services qu’ils proposent.

Cela signifie qu’il faut aller au-delà des solutions fournies par Microsoft Office et Google Workspace, ou même au-delà des outils HCM et SIRH de base.

Même si ces technologies seront toujours nécessaires et utiles, des outils mieux ciblés, tels que des solutions de gestion des performances et d’analyse des ressources humaines, vous aideront à mieux comprendre l’efficacité de vos stratégies en matière de ressources humaines et vous permettront de démontrer en toute confiance leur alignement sur les principaux résultats de l’entreprise. 

Une fois ces éléments en place, vous serez en mesure d’introduire la boucle de feedback positif que nous avons évoquée plus haut, en vous appuyant en permanence sur les éléments qui contribuent à la réussite des programmes de gestion des ressources humaines et au renforcement de la culture des employés dans son ensemble.